コロナで変わる働き方と人事制度Vol.01「ジョブ型雇用のデメリットとは」
在宅ワークが一気に広がり、職務の明確化と成果に対する評価を強めていかざるを得ないため、欧米で主流の「ジョブ型雇用」に移行しなければならないという論調が広まっています。
実際に、日立や資生堂、富士通など大企業では、ジョブ型を進める企業が出始めています。
果たして「ジョブ型に “せざるを得ない” 」「ジョブ型 “でなければ” 世界で戦えない」のか。「人事制度」の観点からではなく「経営の観点」から、考察してみましょう。
ジョブ型雇用のデメリットを考察
ジョブ型雇用というのは、先に仕事があって、その仕事に適任の人を登用するという考え方で、適所適材の考え方が基本となっています。当然、社内に適任者がいなければ、社外にも目を向けるということになります。
一方、日本はメンバーシップ型雇用といわれ、その人を育て、仕事ができるようにしていく、またはその人が適性のありそうな仕事に就ける、つまり適材適所の考え方が基本とされます。 現実的には一人ひとりに合った仕事を提供するというのは難しいですから、長期雇用を前提として、様々な仕事や勤務地を経験させながら能力を育成していくといった運用が日本型の人事システムではないかと思われます。
さて、ジョブ型雇用の場合は、企業戦略に基づいて、それを実行できる組織体制を考えます。その各組織に求められる役割と成果、そして具体的な職務分掌が整理され、それに基づいて各ポストの職務記述書(ジョブディスクリプション)が作成されることになります。従業員はそのジョブディスクリプションに記載されている役割、成果、職務に責任を負うことになりますので、日本で主流のメンバーシップ型の雇用よりも責任や業務範囲が明確になるとされています。
ジョブ型とメンバーシップ型、どちらを採用するのがいいのでしょうか。これは企業による、ということでしょう。その企業の戦略、事業内容、業界の構造、人材採用の状況などによって判断が分かれるはずです。
しかし、こうした〇〇型とか〇〇式といった手法は「流行」を作ってしまいがちで、十分な判断に基づいた意思決定にならないことが多いので注意が必要だと思います。
特にこのジョブ型についての報じられ方を最近注目しているのですが、ほとんどの報道が「ジョブ型に “せざるを得ない” 」「ジョブ型 “でなければ” 世界で戦えない」「テレワークでは成果しか評価できない」といった、脅迫的な表現が多いことが気になります。そこで、デメリットを含めて若干批判的な目で、ジョブ型雇用について考えてみたいと思います。