「心理的安全性」を測定する7つの質問と高める方法
職場の課題はどこにあるか、「心理的安全性」を測定する7つの質問
「心理的安全性」とは、他者からの反応に怯えたり、羞恥心を感じたりすることなく、自然体の自分をさらけ出すことができる状態を意味します。2015年に米グーグル社が、「心理的安全性は成功するチームの構築に最も重要なものである」と発表したことで注目を集め、以降は心理的安全性に多くの企業が関心を寄せています。心理的安全性が高い職場は、「情報やアイデアの共有が盛んになる」、「エンゲージメント向上」といった効果が生まれています。
では、心理的安全性を高めるうえで何が大事になってくるのか。それは、職場のどこに課題があるかをまず測定することです。有効なのが、エドモンソン教授が提唱する7つの質問です。
（1）チーム内でミスを起こすと、よく批判をされる
（2）チームのメンバー内で、課題やネガティブなことを言い合うことができる
（3）チーム内のメンバーは、異質なものを受け入れない傾向にある
（4）チームに対して、リスクが考えられるアクションを取っても安心感がある
（5）チーム内のメンバーにヘルプを出しづらい
（6）チーム内で自分を騙すようなメンバーはいない
（7）現在のチームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されていると感じる
7つの質問の中で、ポジティブな回答が多いチームは「心理的安全性」が高いと言われています。一方、ネガティブな回答が多いチームは「心理的安全性」が低いとされています。エドモンソン教授が提唱する質問以外にも、企業ビジョンの理解や人間関係に関する調査の中に、「チームや組織内で不自由なく意見を言い合えているか」、「メンバー同士で協力し合える関係を築けているか」といった質問の項目を入れるのも効果的です。
「心理的安全性」を高める方法で有効な1on1やアイスブレイク
実際に職場で「心理的安全性」を高めの4つの方法を紹介します。
（1）メンバー間の信頼関係を構築する
メンバー同士の相互理解を深めていくうえで有効なのが、「1on1」、「多様な価値観の受容」といった方法や姿勢です。
●1on1
上司と部下の一対一のミーティングを指す1on1。ざっくばらんな雰囲気で、約30分の面談を1週間に1回といった高い頻度で行うのが特徴です。最近の仕事で感じること、仕事で何を得られたこと、仕事で得たものをこの先どう活かしていきたいかなどを、雑談を挟みながら会話していきます。ポイントになるのが、上司の部下に対する姿勢です。「話をしっかり聞いているよ」という態度を示し、部下がなんでも隠さず言える空間を作ることが求められます。
目的は部下に安心感を持ってもらうことです。1on1を継続し、「上司は私のことをわかってくれている」、「意見をしっかり聞く会社だ」という思いが部下に芽生えれば、信頼関係を構築できたと考えてよろしいのではないでしょうか。
●多様な価値観の受容
近年、各企業のダイバーシティ推進によって、年齢や性別、国籍といった様々な背景のある多様な人材が増えています。一人ひとりの価値観や思考、ライフスタイルも大きく異なってきているため、従業員同士がお互いの価値観を受容することが求められていきます。それぞれの視点や価値観をもとにした多種多様なアイデアや意見も生まれやすいと考えられます。
●サポートし合う関係づくり
心理的安全性が高い組織やチームは、サポートし合う関係づくりができています。チーム内で、は「お互いの弱みを補いながら仕事を前に進めていく」、「個人プレーに走らない」といった共通認識を持つことが大事になってきます。企業や組織、チームの目標を共有し、目標の達成に向けてチーム内で役割分担をきっちり決めることで、協力関係に対する意識を高めることができます。
役割を決めるなかで、各自の能力やスキルの得意・苦手の分野も共有できれば、メンバー間の相互理解は深まります。何が得意で何が苦手かお互い理解できているので、サポートし合える環境が出来上がります。
●入社後フォロー
新卒、中途問わず部署に配属されたての新入社員は不安がつきものです。例えば、新卒社員には年齢の近い若手社員1名をフォローに付ける「メンター制度」を導入するのも1つです。仕事や職場内の人間関係について悩みを打ち明けられる存在がいれば、不安は徐々に解消されていきます。
また、中途入社者にありがちなのは、前職との違いに悩むケースです。上司だけでなく周囲のメンバーも積極的にコミュニケーションを取ることで、社内ルールや仕事の進め方に関する質問もしやすく、早期に新しい会社に馴染めます。
（2）風通しの良い組織づくり
上司と部下といった上下関係があるゆえ、部下から意見を言いづらいことが多々あると考えられます。心理的安全性を高めるうえでは、誰もが本音を発信できる組織づくりが求められます。
●共通認識のすり合わせ
チーム内でルールや決まりがなく、それぞれが独自で仕事を進めていれば、縦だけでなく横の関係も見えづらく、意見や要望を言いづらい傾向にあります。
例えば、言語化・数値化した目標やビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有します。ミーティングなどで定期的に共通認識のすり合わせをすることで、役職や社歴、雇用形態問わず、同じ目線で意見や要望についてコミュニケーションを取ることができます。
●平等な発言機会の提供
例えば、チームでいつも一部のメンバーの意見だけを取り入れると、その他のメンバーはやがて発言しなくなります。メンバーそれぞれに平等な発言機会があれば、安心感を持って業務に取り組めると考えられます。
ミーティングなどで発言するのが苦手なメンバーに対しては、こちらから意見を求めてみてはいかがでしょうか。主体性は一旦求めず、メンバー全員の意見に聞く耳を持つことが大事と言えます。
●積極的なアイスブレイク
チームミーティングでメンバーの発言が少ない場合は、緊張感や威圧感を部下に与えていると考えましょう。発言のしにくさにつながるため、緊張を和らげるアイスブレイクが効果的と言えます。
例えばミーティングの冒頭で、上司や社歴の長い従業員から、世間話やプライベートであったことを積極的に話してみる。無理に笑わせる必要はないが、場を和ませる姿勢を示すことで、心理的安全性はこれまでよりもぐっと高まります。
●ミーティングで全員が発言する機会の確保
アイスブレイクに似た手法として、チェックイン・チェックアウトというのがあります。ミーティングの最初や最後に少し時間を取り、参加者全員の発言機会を確保する手法です。
例えば、ミーティングのはじめに一人ずつ自分の近況を話したり、最後に今回のミーティングをそれぞれが振り返ったりします。最初に全員が話せば、緊張が和らぎ、意見を言いやすい場を作ることができます。最後に全員で振り返りを行えば、各自の考えを共有でき、チーム内の相互理解が促進されます。
（3）ポジティブ変換
チーム内のメンバーそれぞれが意図的にポジティブな思考を持つことで、心理的安全を高めることができます。
上司や先輩であれば、今必要ではない情報が提供されても否定せず、多様な視点がチームに備わると思って受け入れましょう。否定的な意見を言うメンバーを拒絶するのではなく、クリティカルシンキングによって、問題の解決が前に進むと思って意見を聞いてみましょう。
部下や後輩の場合は、ミスを報告すると無知だと思われるので言わないでおこうではなく、ミスを成長の機会として捉え、アドバイスをもらいにいきましょう。会議の邪魔になると思い意見を躊躇するのではなく、自分の考えはチームの役に必ず立つと思い、恐れず発言してみましょう。
上司と部下の双方にポジティブ変換できる思考があれば、高い心理的安全性を維持しながら仕事を進めていくことができます。
（4）サポートを意識したマネジメント
チーム内の心理的安全性のカギを握るのは、メンバーのマネジメントを担うリーダーやマネージャーです。米グーグル社が行った、社内で働く1万人以上の従業員を対象にした調査「Project Oxygen」によれば、チームの生産性を高めることができる「最高の上司の条件」として8つの特徴があるといわれています。共通点はサポートを意識したマネジメントです。心理的安全性を高めるうえで参考になる特徴といえるでしょう。
・専門知識を持った良いコーチ
・マイクロマネジメントはしない
・部下の健康や成功に関心を示す
・生産的であり、成果主義である
・聞き上手で、積極的にコミュニケーションも取る
・メンバーのキャリア形成をサポートする
・ビジョンと戦略が明確
・技術的な専門知識をチームに還元している
「心理的安全性」を高めるうえで気をつけたい、馴れ合いや部下への遠慮
「心理的安全性」を高める施策は、一歩間違えれば、組織の生産性を低下させる恐れがあります。特に組織の馴れ合いや部下への遠慮には注意が必要です。
●馴れ合いの関係になっていないか
チームの心理的安全性を高めるために、メンバー内のコミュニケーションを増やす取り組みを行うことがあります。有効な施策ではあるが、チーム内の緊張感が少し和らぐことによって、組織内に馴れ合いの関係が生じる場合があるため注意が必要です。会社や仕事へのストレスが減少していくことで、成長や目標に対する意欲が低下し、楽ができる組織だというマインドに切り替わるメンバーもいます。チーム内に馴れ合いを生み出さないために、上司は定期的にメンバーと面談を実施しましょう。業務状況や仕事に対する姿勢を見ながら、責任や目標が伴う新たな仕事を任せてみましょう。
●部下に遠慮しすぎていないか
心理的安全性を高めるために、仕事の裁量を任せるという方法を取るマネジメント層は少なくないです。一つ気をつけなければならないのが、部下に対しての遠慮です。権限委譲を履き違え、上司が指示や指導をしないことで、メンバーが間違った方向に進むことがあります。裁量が与えられることで心理的安全性が高まっても、組織の生産性が低下すれば本末転倒です。業務の進捗を確認したり、目標達成に向けて軌道修正したり、部下に対する定期的な業務フォローは上司の重要な役割です。
